FINANCIAL ANALYSIS, ALBERTO BERNAL, CHINA
10.Nov.09. Prof. Luis Sanz
El pasado miércoles 4 de Noviembre los estudiantes de mi curso "Financial Analysis", primer curso de finanzas del MBA 2011 sección en inglés, tuvieron la oportunidad de compartir con Alberto Bernal, Director de Investigación y Estrategia de Bulltick Capital Markets, en el Country Club, Escazú (Costa Rica). El evento fue patrocinado por Central American Money Market Brokers. La charla trató acerca de las enseñanzas dejadas por la crisis financiera internacional y posibles escenarios a futuro para los países emergentes.
Estudiantes MBA-2011, sección en inglés
Uno de los puntos que quedó muy claro fue la importancia de Bern Bernanke como el actual banquero central (presidente de la Reserva Federal, o Fed, como se le conoce popularmente) de Estados Unidos.
Al timón, Bernanke impulsó un crecimiento muy marcado de la base monetaria en este país, a través de un crecimiento inusual del balance de la Fed. Este crecimiento, propio de las grandes crisis de antaño en Latinoamérica, tiene a muchos aterrados por los efectos inflacionarios que pueda tener. Pero Bernal, un gran defensor de Bernanke, lo justificó de la siguiente forma:
Suponga que uno tiene cáncer de páncreas, y le dan dos opciones de tratamiento. Una droga tiene 10% de probabilidades de curar el cáncer, sin mayores efectos secundarios. La droga alternativa tiene una probabilidad de curarlo del 30%, pero en el 50% de los casos el paciente desarrolla diabetes. ¿Cuál preferiría Usted? El purista escogería el primer tratamiento. Pero Bernanke, quien según Bernal es un pragmático, escogió la segunda opción. Es decir, para disminuir la probabilidad que esta crisis desemboque en una gran depresión como la de los años 30 del siglo pasado, Bernanke se arriesgó a tener que lidiar más adelante con un cuadro inflacionario importante.
Por eso resultó tan importante su ratificación en el cargo este año por parte del Presidente Obama. Nadie mejor que Bernanke para juzgar hasta cuándo sería conveniente mantener esta gigantesca liquidez en el mercado. Ya que una de las grandes lecciones tanto de la gran depresión como de la década perdida japonesa es precisamente no retirar la liquidez demasiado pronto. De hecho, el G20 acaba poco más o menos de admitir esto al asegurar que mantendrán los estímulos tanto como sea necesario (ver aquí). Pero además, siendo el artífice quizás no haya nadie mejor preparado para desmontar el andamiaje cuando llegue el momento.
El otro punto que quisiera reseñar es la convicción del Sr. Bernal sobre la capacidad de China de asumir el papel de motor de la economía mundial. Algunas de las cifras que nos presentó son impresionantes. Por ejemplo, este año se venderán en China el mismo número de automóviles que en USA, 12 millones. Se estima que para el 2025 se venderán en China 65 millones al año. Al actual ritmo de urbanización, parece que tomaría unos 22 años hasta que China alcance los niveles de Estados Unidos y Europa. Y eso que actualmente entre 10 y 20 millones de chinos migran a las ciudades, lo que supondría un enorme gasto anual en infraestructura.
Por supuesto, Alberto Bernal, analista experimentado, se limitó a pronosticar un sólido 2010, y no se aventuró más allá.
¿COMO SE APRENDE A TRAVES DEL METODO DE CASOS?
Prof. Luis Sanz
En este momento estoy terminando de leer un libro interesante sobre innovación disruptiva en la educación primaria y secundaria (Disrupting Class: How Disrupting Innovation will Change the Way the World Learns). Una de las premisas centrales del libro es que la principal limitación del sistema educativo actual es que la estandarización en métodos y formas no es compatible con las diferentes formas en que las personas aprenden.
Es decir, si partimos de la premisa de que diferentes personas tienen procesos cognitivos diferentes y aprenden de diferente forma, entonces enseñarle a todo el mundo de la misma forma condena al fracaso y la frustración a todos aquellos cuyo cerebro, a falta de un mejor término, está “programado” de forma diferente a la manera dominante en cada disciplina.
Por supuesto, inmediatamente comencé a pensar si en INCAE también cometeríamos el mismo sesgo. Después de todo, tenemos un programa que comparte algunas de las características mencionadas en el libro sobre la estandarización: nuestros cursos tienen una duración fija, lo que supone que todos los estudiantes aprenden al mismo ritmo; las técnicas de enseñanza son las mismas para todos, independientemente de su manera de aprender, etc.
Esto no sería un problema si nuestra misión fuera simplemente formar gerentes para manejar las empresas de la región. Porque en ese caso es muy claro que necesitaríamos desarrollar y cultivar aquellas habilidades que la experiencia ha identificado como claves en la profesión, y es posible que ciertas formas de aprender sean más compatibles que otras con una carrera gerencial.
Sin embargo, el problema se complica porque nuestra misión va más allá: desarrollar líderes que implementen los cambios necesarios para fomentar el desarrollo integral de los países de la Región. Y una meta tan compleja probablemente requiere la conjunción de diferentes tipos de habilidades. Sería paradójico que sufriéramos de la misma falta de flexibilidad que el libro critica cuando su solución -aprendizaje centrado en el estudiante- lleva el mismo nombre que nuestro modelo de enseñanza. Por supuesto que estamos usando el mismo término para conceptos similares pero no iguales, pero aún así esto me hizo reflexionar sobre nuestro modelo educativo.
Este inició con el método de casos desarrollado por Harvard Business School y que INCAE adoptó desde sus inicios. Pero en la práctica tanto HBS como otras escuelas incluyendo INCAE han evolucionado el mismo hasta convertirlo en un sistema centrado en el participante que combina la discusión de casos con simulaciones, ejercicios, dinámicas grupales, etc., con el triple objetivo de enseñarle nuevos conocimientos al estudiante, desarrollar sus habilidades para la aplicación de estas herramientas en la toma de decisiones gerenciales, y además influir en sus actitudes personales.
Por supuesto, con tantos objetivos es posible que no logremos éxito en todos. En particular cuando tomamos en cuenta que nuestros estudiantes tienen experiencias y profesiones diferentes, las cuales les proporcionan puntos de partida desiguales para cada uno. Interesantemente, creo que es precisamente la combinación de este factor con los diferentes tipos de aprendizaje lo que hace que la enseñanza centrada en el participante esté ganando adeptos: dependiendo del punto de partida de cada estudiante, su aprendizaje tendrá mayor énfasis en una o más de estas dimensiones.
En otras palabras, el método le permite a cada estudiante avanzar de forma diferente. Por supuesto, si bien el resultado no será necesariamente homogéneo, parte de nuestra labor consiste precisamente en asegurar un nivel mínimo de aprendizaje tanto en conocimiento como en el desarrollo de habilidades.
Adicionalmente, la enseñanza centrada en el participante busca desarrollar en éste la habilidad de aprender de su propia experiencia gerencial. Para ello, el estudiante aprende a identificar patrones tanto de problemas como de soluciones, obteniendo una serie de recomendaciones sobre cómo actuar (y cómo no actuar) en situaciones particulares de negocios.
De esta forma, el graduado puede continuar aprendiendo mucho después de haber terminado el programa. Pero además, puede aplicar la misma forma de análisis a otro tipo de problemas más allá del ámbito de negocios. Así como los autores del libro mencionado usaron los resultados de su investigación sobre innovación disruptiva en el mundo de negocios para analizar el problema de la educación y proponer un mapa para el cambio.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Es bueno retomar el paso de este blog después de un mes sin actualizarlo debido a múltiples actividades. En una de ellas, la semana pasada, estuve en Lima conversando con los ejecutivos de Belcorp, la compañía peruana de productos de belleza, sobre análisis de estados financieros. Siendo una multinacional verticalmente integrada, los precios de transferencia juegan un rol muy importante en sus políticas financieras internas.
Mientras regresaba a Nicaragua reflexioné un poco sobre el tema y recordé que precios de transferencia es una pregunta bastante común que recibo de ejecutivos financieros: ¿cómo determinar los precios de transferencia? Haciendo un poco de investigación, esta pregunta parece ser mucho más importante para los ejecutivos que para los académicos, al menos, juzgando por el reducido número de artículos que encontré sobre el tema.
Una posible explicación para esta falta de interés académico es que la respuesta teórica puede ser relativamente sencilla: usar precios de mercado. Por supuesto, esta sencilla respuesta parte del supuesto que el producto ó servicio a ser transferido es transado en un mercado competido, y el precio resultante contiene toda la información relevante. Sin embargo, dado que al venderle a un cliente cautivo es posible que nos ahorremos al menos una parte de los gastos de ventas, quizás sea necesario hacerle un descuento al precio de mercado a efectos de valorar las transferencias internas.
Pero, como siempre, el diablo está en los detalles. La solución teórica rara vez es tan sencilla de implementar. Para empezar, ¿qué hacer cuando el producto ó servicio no se transa en el mercado? Bueno, uno podría usar el costo marginal, excepto que los sistemas de información gerencial rara vez nos proporcionan este dato. Y si además complicamos el tema introduciendo restricciones de capacidad, la respuesta vuelve a cambiar.
Y eso que hasta el momento sólo hemos considerado solamente cómo fijar un precio justo de transferencia, ignorando una serie adicional de consideraciones importantes en la práctica. Por ejemplo, mucho se habla de la moralidad de los precios de transferencia en el contexto de las empresas multinacionales. Ya que la empresa podría definir una política interna que le permita reducir sus obligaciones fiscales.
Pero además, en la práctica los precios de transferencia se relacionan con una serie de situaciones complejas como: la medición del desempeño, desbalances de poder, fluctuaciones de la demanda, fijación de precios al consumidor, e incluso disputas interpersonales entre los ejecutivos de las diferentes divisiones. Con tantos intereses que balancear, no es de extrañar que rara vez todos los ejecutivos de una empresa estén satisfechos con su política de precios internos.
¿Qué hacen las empresas en la práctica? Son varias las soluciones implementadas. Por ejemplo, algunas empresas usan el costo real total (costo fijo + costo variable), mientras otras prefieren el utilizar el costo estándar total. En ambos casos el vendedor no recibe un margen de utilidad, lo cual puede restringir su habilidad para realizar las inversiones necesarias. Si esto es una consideración, se le puede añadir al costo respectivo un porcentaje para inversión. Finalmente, otras aproximan el precio de mercado añadiéndole al costo un margen de utilidad previamente determinado.
Hasta el momento hemos asumido que la empresa adquiere internamente los bienes y servicios. Pero otra forma de enfocar el problema sería permitirle a las diferentes divisiones comprar interna ó externamente, dependiendo de las condiciones. El problema con esta solución es que puede no tomar en cuenta consideraciones importantes sobre la producción interna. Si la integración vertical crea valor para la empresa, entonces hace sentido obligar a las divisiones a comprar internamente. Pero ese es otro problema, uno que va más allá del tema de precios de transferencia.
CASH IS KING!
En estos tiempos turbulentos que vivimos, las empresas que manejan mejor su liquidez tienen una ventaja única. Si bien esta restricción condiciona totalmente la estrategia a seguir, es aún más patente en medio de la crisis (si quieren leer más sobre mi visión de la crisis, visiten mi blog en Capitales.com.
En condiciones normales, una empresa que enfrenta un déficit de efectivo pero que crea valor de forma consistente y sostenible no debería tener ningún problema en conseguir los recursos que le hacen falta. Estos provendrían de una combinación de capital fresco y quizás mayor endeudamiento. Pero en las condiciones actuales esto es simplemente inalcanzable para muchas compañías. Pueden reducir dividendos, pero esto sólo tendrá un efecto residual en la mayoría de los casos.
La alternativa que se presenta es concentrar los esfuerzos de ventas y, por lo tanto, la limitada liquidez de la que disponemos, en aquellos productos y servicios, ó líneas de estos, que proporcionen la mayor cantidad de creación de valor. Si bien para poder implementar esta idea necesitaríamos tener una idea de la rentabilidad por producto, en la práctica los productos de baja rotación y bajo margen posiblemente estén destruyendo valor, ó al menos no crean mucho. Si no son candidatos a ser eliminados, al menos no deben ser una prioridad en tiempos difíciles.
Por otro lado, si tenemos efectivo disponible podemos aprovechar la coyuntura de dos maneras:
- A través de las oportunidades de adquisición que se presenten. Si otras empresas en la industria no tienen nuestra fortaleza, puede ser el momento ideal para comprarlas. En la industria farmacéutica estamos viendo claramente esta tendencia, no sólo a nivel internacional (Pfizer y Wyeth), sino que también hay evidentes signos a nivel regional.
- Trabajar con la cadena de valor de la industria para fortalecer nuestra posición e incrementar la lealtad. Cómo hacerlo dependerá de cada situación en particular. Por ejemplo, Wal-Mart está trabajando con sus suplidores, y en algunos casos ayudándolos con anticipos, mientras que al mismo tiempo ha reducido precios para sus consumidores. Esto le ayudó a obtener ganancias por acción mayores que las pronosticadas por los analistas (Wal-Mart) Otras empresas en la región están extendiendo crédito comercial a sus mejores distribuidores ó detallistas. Por supuesto, para ello han hecho una cuidadosa segmentación que toma en cuenta el riesgo crediticio.
Finalmente, es necesario manejar con mucho cuidado el efectivo. Algunas recomendaciones básicas incluyen:
- Establecer responsabilidades y lineamientos claros para el manejo tanto de cobros como de pagos. Ordenar al máximo posible el proceso de cobros y pagos nos permite planificar mejor las necesidades de corto plazo de efectivo.
- Planificar muy cuidadosamente el efectivo, a niveles incluso semanales. Y revisar constantemente estos planes para incorporar cualquier nuevo desarrollo. Su mejor amigo estos días es el presupuesto de efectivo.
- Trate de reducir su ciclo de efectivo (la diferencia entre cuando cobra y paga), a menos de que su estrategia, como mencione arriba, sea alargarlo para trabajar con la cadena de valor de la industria.
“BLOGGING” EN INCAE
Los que ya me conocen saben que como buen venezolano soy muy directo. Aquí encontrarán mi opinión sobre los temas que me atraen. En general desarrollaré dos tópicos más o menos relacionados: temas financieros y de empresarialismo (entrepreneurship).
Pero además espero usar este medio de comunicación para contarles cosas que pasan en INCAE y que no necesariamente son noticias que lleguen a los medios, pero que contribuyen todos los días a crear y mantener esta comunidad de la que somos parte.
También me gustaría que todos ustedes aprovechen esta ventana a mi mundo académico para que interactuemos y compartamos ideas, opiniones, información, etc.
Mi intención es actualizarlo cada dos semanas, siempre que los viajes y la carga de enseñanza me lo permitan.