Ya te aceptaron en el MBA: 5 cosas que necesitas saber antes de comenzar (en INCAE Business School)
03.Dic.09. Prof. Luis Sanz
Recientemente salió este artículo en el Wall Street Journal Americas sobre cómo prepararse para iniciar un MBA a tiempo completo (ver aquí). No se trata de estudiar Contabilidad ó Estadística, sino más bien de lo que implica volver a estudiar y de las diferentes actividades que se pueden realizar como estudiante. Por ejemplo, hay que balancear la agenda entre las clases, la búsqueda de trabajo, y el networking. Como dice el artículo, si no se adapta a la locura, enloquecerá. Con esto en mente, me pareció apropiado comentar los principales puntos desde la perspectiva de nuestros programas.
El primer punto aconseja que uno averigüe sobre el enfoque de la escuela y el ambiente del Campus. En nuestro caso se privilegia el trabajo académico a través de métodos centrados en el participante (ver este post), que incluyen la preparación y discusión de casos de la vida real. Partimos de la premisa que los estudiantes comparten la responsabilidad por el aprendizaje. Y en promedio estimamos que entre la preparación individual, la discusión en el grupo de estudio, y la sesión plenaria cada caso requiere entre 3 y 4 horas aproximadamente. Por ser un programa tan intensivo en el uso del tiempo, contamos con dos Campus que ofrecen facilidades tanto para el estudio individual como para el estudio en grupo, y salones de clase estilo anfiteatro, diseñados específicamente para fomentar el intercambio de opiniones de acuerdo a los estándares de las mejores Universidades a nivel internacional, acondicionados además con tecnología de punta. También tenemos clubes como Desarrollo Sostenible y Estrategia y Consultoría, al cual los estudiantes pueden unirse extra clases. Y continuamos trabajando para proporcionar una experiencia integral, la “Experiencia INCAE”.
En segundo lugar, el artículo recomienda que se hable bien con la pareja para que esta esté consciente de las demandas del programa. Este definitivamente es un punto muy importante para el que no siempre la familia (no sólo la pareja) está preparada. Y creo que no basta con hablarlo previamente, requiere de una comunicación constante. Es importante que el MBA sea un proyecto de familia. Y ojo, que también le sucede lo mismo a los solteros. Para la familia, la pareja y los amigos puede ser difícil entender el por qué ahora no se tiene tiempo para ellos. En nuestro caso, es difícil comprender la demanda a menos que se haya experimentado el sistema (lo que le ofrecemos a los familiares en lo que llamamos el miniMBA).
La siguiente recomendación está muy relacionada con este punto. Se trata de priorizar las actividades. Hay que encontrar el balance adecuado entre todas las actividades disponibles. Pero a diferencia del artículo, yo sugiero encontrar también un poco de “tiempo para mí”. Es decir, de ese tiempo personal que necesitamos para mantenernos cuerdos, en buena salud, y a un nivel de estrés manejable. Siempre hay que tomar en cuenta que si estamos cambiando de carrera, además del esfuerzo adicional en la búsqueda de trabajo, también tendremos que realizar un esfuerzo extra en la preparación académica.
El penúltimo consejo es quizás el más relevante. El networking que uno puede realizar durante el MBA no tiene parangón. Y el estudiante debe dedicar suficiente tiempo a este. En nuestro caso, le ofrecemos al estudiante una red potencial de negocios que incluye usualmente más de 10 países. Además, luego de la graduación pasan a ser parte de una red de más de 10.000 graduados, gestionada a través de nuestra oficina de alumni relations, y de una multitud de redes sociales generadas por los mismos graduados. Y compartimos totalmente la sugerencia que la importancia de gestionar su red de contactos debe ser mayor a la competencia que nuestro sistema de evaluación relativa estimula. Porque al final, siempre se trata de promover la competencia leal.
Finalmente, es necesario prepararse para el ritmo frenético. Yo siempre recomiendo llegar con anticipación, y tomar cualquier curso de nivelación que se ofrezca. Esto le permite al estudiante adaptarse a los alrededores antes de que comience el programa. Yo mismo lo hice cuando fui a Philadelphia por mi doctorado, y fue quizás el tiempo mejor invertido.
Un consejo final, esta vez de mi propia cosecha. Un MBA a tiempo completo sólo pasa una vez en la vida. Así que trate de disfrutar la experiencia al máximo. Las clases, los compañeros, las salidas, los invitados especiales, etc. ¡Sólo cada uno puede convertir su MBA en una experiencia integral!
FINANCIAL ANALYSIS, ALBERTO BERNAL, CHINA
10.Nov.09. Prof. Luis Sanz
El pasado miércoles 4 de Noviembre los estudiantes de mi curso "Financial Analysis", primer curso de finanzas del MBA 2011 sección en inglés, tuvieron la oportunidad de compartir con Alberto Bernal, Director de Investigación y Estrategia de Bulltick Capital Markets, en el Country Club, Escazú (Costa Rica). El evento fue patrocinado por Central American Money Market Brokers. La charla trató acerca de las enseñanzas dejadas por la crisis financiera internacional y posibles escenarios a futuro para los países emergentes.
Estudiantes MBA-2011, sección en inglés
Uno de los puntos que quedó muy claro fue la importancia de Bern Bernanke como el actual banquero central (presidente de la Reserva Federal, o Fed, como se le conoce popularmente) de Estados Unidos.
Al timón, Bernanke impulsó un crecimiento muy marcado de la base monetaria en este país, a través de un crecimiento inusual del balance de la Fed. Este crecimiento, propio de las grandes crisis de antaño en Latinoamérica, tiene a muchos aterrados por los efectos inflacionarios que pueda tener. Pero Bernal, un gran defensor de Bernanke, lo justificó de la siguiente forma:
Suponga que uno tiene cáncer de páncreas, y le dan dos opciones de tratamiento. Una droga tiene 10% de probabilidades de curar el cáncer, sin mayores efectos secundarios. La droga alternativa tiene una probabilidad de curarlo del 30%, pero en el 50% de los casos el paciente desarrolla diabetes. ¿Cuál preferiría Usted? El purista escogería el primer tratamiento. Pero Bernanke, quien según Bernal es un pragmático, escogió la segunda opción. Es decir, para disminuir la probabilidad que esta crisis desemboque en una gran depresión como la de los años 30 del siglo pasado, Bernanke se arriesgó a tener que lidiar más adelante con un cuadro inflacionario importante.
Por eso resultó tan importante su ratificación en el cargo este año por parte del Presidente Obama. Nadie mejor que Bernanke para juzgar hasta cuándo sería conveniente mantener esta gigantesca liquidez en el mercado. Ya que una de las grandes lecciones tanto de la gran depresión como de la década perdida japonesa es precisamente no retirar la liquidez demasiado pronto. De hecho, el G20 acaba poco más o menos de admitir esto al asegurar que mantendrán los estímulos tanto como sea necesario (ver aquí). Pero además, siendo el artífice quizás no haya nadie mejor preparado para desmontar el andamiaje cuando llegue el momento.
El otro punto que quisiera reseñar es la convicción del Sr. Bernal sobre la capacidad de China de asumir el papel de motor de la economía mundial. Algunas de las cifras que nos presentó son impresionantes. Por ejemplo, este año se venderán en China el mismo número de automóviles que en USA, 12 millones. Se estima que para el 2025 se venderán en China 65 millones al año. Al actual ritmo de urbanización, parece que tomaría unos 22 años hasta que China alcance los niveles de Estados Unidos y Europa. Y eso que actualmente entre 10 y 20 millones de chinos migran a las ciudades, lo que supondría un enorme gasto anual en infraestructura.
Por supuesto, Alberto Bernal, analista experimentado, se limitó a pronosticar un sólido 2010, y no se aventuró más allá.
¿COMO SE APRENDE A TRAVES DEL METODO DE CASOS?
Prof. Luis Sanz
En este momento estoy terminando de leer un libro interesante sobre innovación disruptiva en la educación primaria y secundaria (Disrupting Class: How Disrupting Innovation will Change the Way the World Learns). Una de las premisas centrales del libro es que la principal limitación del sistema educativo actual es que la estandarización en métodos y formas no es compatible con las diferentes formas en que las personas aprenden.
Es decir, si partimos de la premisa de que diferentes personas tienen procesos cognitivos diferentes y aprenden de diferente forma, entonces enseñarle a todo el mundo de la misma forma condena al fracaso y la frustración a todos aquellos cuyo cerebro, a falta de un mejor término, está “programado” de forma diferente a la manera dominante en cada disciplina.
Por supuesto, inmediatamente comencé a pensar si en INCAE también cometeríamos el mismo sesgo. Después de todo, tenemos un programa que comparte algunas de las características mencionadas en el libro sobre la estandarización: nuestros cursos tienen una duración fija, lo que supone que todos los estudiantes aprenden al mismo ritmo; las técnicas de enseñanza son las mismas para todos, independientemente de su manera de aprender, etc.
Esto no sería un problema si nuestra misión fuera simplemente formar gerentes para manejar las empresas de la región. Porque en ese caso es muy claro que necesitaríamos desarrollar y cultivar aquellas habilidades que la experiencia ha identificado como claves en la profesión, y es posible que ciertas formas de aprender sean más compatibles que otras con una carrera gerencial.
Sin embargo, el problema se complica porque nuestra misión va más allá: desarrollar líderes que implementen los cambios necesarios para fomentar el desarrollo integral de los países de la Región. Y una meta tan compleja probablemente requiere la conjunción de diferentes tipos de habilidades. Sería paradójico que sufriéramos de la misma falta de flexibilidad que el libro critica cuando su solución -aprendizaje centrado en el estudiante- lleva el mismo nombre que nuestro modelo de enseñanza. Por supuesto que estamos usando el mismo término para conceptos similares pero no iguales, pero aún así esto me hizo reflexionar sobre nuestro modelo educativo.
Este inició con el método de casos desarrollado por Harvard Business School y que INCAE adoptó desde sus inicios. Pero en la práctica tanto HBS como otras escuelas incluyendo INCAE han evolucionado el mismo hasta convertirlo en un sistema centrado en el participante que combina la discusión de casos con simulaciones, ejercicios, dinámicas grupales, etc., con el triple objetivo de enseñarle nuevos conocimientos al estudiante, desarrollar sus habilidades para la aplicación de estas herramientas en la toma de decisiones gerenciales, y además influir en sus actitudes personales.
Por supuesto, con tantos objetivos es posible que no logremos éxito en todos. En particular cuando tomamos en cuenta que nuestros estudiantes tienen experiencias y profesiones diferentes, las cuales les proporcionan puntos de partida desiguales para cada uno. Interesantemente, creo que es precisamente la combinación de este factor con los diferentes tipos de aprendizaje lo que hace que la enseñanza centrada en el participante esté ganando adeptos: dependiendo del punto de partida de cada estudiante, su aprendizaje tendrá mayor énfasis en una o más de estas dimensiones.
En otras palabras, el método le permite a cada estudiante avanzar de forma diferente. Por supuesto, si bien el resultado no será necesariamente homogéneo, parte de nuestra labor consiste precisamente en asegurar un nivel mínimo de aprendizaje tanto en conocimiento como en el desarrollo de habilidades.
Adicionalmente, la enseñanza centrada en el participante busca desarrollar en éste la habilidad de aprender de su propia experiencia gerencial. Para ello, el estudiante aprende a identificar patrones tanto de problemas como de soluciones, obteniendo una serie de recomendaciones sobre cómo actuar (y cómo no actuar) en situaciones particulares de negocios.
De esta forma, el graduado puede continuar aprendiendo mucho después de haber terminado el programa. Pero además, puede aplicar la misma forma de análisis a otro tipo de problemas más allá del ámbito de negocios. Así como los autores del libro mencionado usaron los resultados de su investigación sobre innovación disruptiva en el mundo de negocios para analizar el problema de la educación y proponer un mapa para el cambio.
PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Es bueno retomar el paso de este blog después de un mes sin actualizarlo debido a múltiples actividades. En una de ellas, la semana pasada, estuve en Lima conversando con los ejecutivos de Belcorp, la compañía peruana de productos de belleza, sobre análisis de estados financieros. Siendo una multinacional verticalmente integrada, los precios de transferencia juegan un rol muy importante en sus políticas financieras internas.
Mientras regresaba a Nicaragua reflexioné un poco sobre el tema y recordé que precios de transferencia es una pregunta bastante común que recibo de ejecutivos financieros: ¿cómo determinar los precios de transferencia? Haciendo un poco de investigación, esta pregunta parece ser mucho más importante para los ejecutivos que para los académicos, al menos, juzgando por el reducido número de artículos que encontré sobre el tema.
Una posible explicación para esta falta de interés académico es que la respuesta teórica puede ser relativamente sencilla: usar precios de mercado. Por supuesto, esta sencilla respuesta parte del supuesto que el producto ó servicio a ser transferido es transado en un mercado competido, y el precio resultante contiene toda la información relevante. Sin embargo, dado que al venderle a un cliente cautivo es posible que nos ahorremos al menos una parte de los gastos de ventas, quizás sea necesario hacerle un descuento al precio de mercado a efectos de valorar las transferencias internas.
Pero, como siempre, el diablo está en los detalles. La solución teórica rara vez es tan sencilla de implementar. Para empezar, ¿qué hacer cuando el producto ó servicio no se transa en el mercado? Bueno, uno podría usar el costo marginal, excepto que los sistemas de información gerencial rara vez nos proporcionan este dato. Y si además complicamos el tema introduciendo restricciones de capacidad, la respuesta vuelve a cambiar.
Y eso que hasta el momento sólo hemos considerado solamente cómo fijar un precio justo de transferencia, ignorando una serie adicional de consideraciones importantes en la práctica. Por ejemplo, mucho se habla de la moralidad de los precios de transferencia en el contexto de las empresas multinacionales. Ya que la empresa podría definir una política interna que le permita reducir sus obligaciones fiscales.
Pero además, en la práctica los precios de transferencia se relacionan con una serie de situaciones complejas como: la medición del desempeño, desbalances de poder, fluctuaciones de la demanda, fijación de precios al consumidor, e incluso disputas interpersonales entre los ejecutivos de las diferentes divisiones. Con tantos intereses que balancear, no es de extrañar que rara vez todos los ejecutivos de una empresa estén satisfechos con su política de precios internos.
¿Qué hacen las empresas en la práctica? Son varias las soluciones implementadas. Por ejemplo, algunas empresas usan el costo real total (costo fijo + costo variable), mientras otras prefieren el utilizar el costo estándar total. En ambos casos el vendedor no recibe un margen de utilidad, lo cual puede restringir su habilidad para realizar las inversiones necesarias. Si esto es una consideración, se le puede añadir al costo respectivo un porcentaje para inversión. Finalmente, otras aproximan el precio de mercado añadiéndole al costo un margen de utilidad previamente determinado.
Hasta el momento hemos asumido que la empresa adquiere internamente los bienes y servicios. Pero otra forma de enfocar el problema sería permitirle a las diferentes divisiones comprar interna ó externamente, dependiendo de las condiciones. El problema con esta solución es que puede no tomar en cuenta consideraciones importantes sobre la producción interna. Si la integración vertical crea valor para la empresa, entonces hace sentido obligar a las divisiones a comprar internamente. Pero ese es otro problema, uno que va más allá del tema de precios de transferencia.
CORRIDAS BANCARIAS DEL SIGLO XXI
¡Cómo ha cambiado el negocio bancario! A pesar que la crisis financiera internacional seguramente nos dará como resultado un sistema financiero más tradicional, la verdad es que el negocio bancario ha cambiado. Y en algunos casos de forma radical. Por ejemplo, las corridas bancarias ya no son lo que solían ser. Los seguros de depósitos han eliminado mucha de la incertidumbre sobre la seguridad de éstos. Es por ello que el año pasado no vimos grandes corridas de la forma tradicional. Y sin embargo los bancos fueron víctimas de otro tipo de corridas.
Para visualizar mejor lo que pasó, es necesario analizar primero dos fenómenos relacionados. En primer lugar, los pasivos de los bancos ya no son necesariamente depósitos del público. Esto fue particularmente cierto en los sistemas bancarios de los países más desarrollados, donde los bancos se financiaron cada vez más en los mercados de capitales. En segundo lugar, la interrelación de los sistemas financieros internacionales ha crecido muchísimo. Ya sea que se trate de bancos multinacionales, ó simplemente de bancos locales tomando préstamos de bancos internacionales para intermediar en el mercado nacional.
La primera versión de las nuevas corridas bancarias vino a raíz del colapso de Lehman Brothers. La incertidumbre generada hizo virtualmente desaparecer los mercados interbancarios y de dinero, exponiendo a los bancos a faltantes de liquidez que generaron problemas importantes. El efecto es muy similar al de una corrida bancaria: las instituciones financieras, al no tener liquidez para financiar sus activos, se vieron obligadas a liquidar los mismos en medio de un mercado a la baja.
La segunda versión tiene un desenlace parecido, pero es iniciada por la baja en el valor de los activos. Se acostumbra decir que la solución de la última crisis contribuye a la siguiente. Y la regla de marcado al mercado se ajusta perfectamente a este dicho. Después de la debacle de Enron, la regla de marcado al mercado se introdujo para evitar que las instituciones financieras manipularan sus estados financieros. Sin embargo, cuando el valor de los activos respaldados por hipotecas comenzó a bajar producto de la crisis inmobiliaria, los bancos y otras instituciones financieras tuvieron que reflejar esta pérdida de valor en sus libros, con consecuencias muy importantes
Veamos un sencillo ejemplo. Suponga que comenzamos con un banco que tiene el siguiente balance general:
El banco esté en cumplimiento de la normativa de adecuación de capital, asumiendo que se le exige un ratio de 10 a 1 en Activos a Patrimonio (asumiendo que los Activos son ajustados por riesgo), ya que 110/11 = 10. Pero si los Activos pierden un $1 en valor, el balance cambiaría de la siguiente forma, con el patrimonio absorbiendo la pérdida:
En este caso, ya el banco no cumpliría con la normativa, pues 109/10 = 10.9. Para ajustarse, el banco tiene dos alternativas: aumentar el patrimonio, ó reducir los activos y usar los fondos así recibidos para reducir la deuda. Dado que los aumentos de capital fueron difíciles de realizar a finales del año pasado, los bancos debieron ajustar sus activos y pasivos. Si se venden $9 en activos y se usan para repagar la misma cantidad en deuda, el balance quedaría como se ve a continuación:
Esto le permitiría al banco restablecer su ratio de adecuación de capital: 100/10 = 10. El problema es que los bancos tuvieron que hacer en esto en un mercado a la baja, creando una espiral negativa en la cual las ventas de activos deprimían aún más los precios, poniendo mayor presión sobre los activos, y ocasionando nuevas ventas.
En ambos casos, la liquidez de los bancos se ve afectada y los fuerza eventualmente a vender activos en el peor momento posible. Pero incluso los bancos de países emergentes que no tenían posiciones en estos activos se vieron afectados, debido a sus interconexiones con los bancos de los países desarrollados. Ya fuera que casa matriz estaba en problemas, ó simplemente que los bancos corresponsales restringieron las líneas de crédito, el resultado fue muy similar: los bancos comenzaron a sufrir restricciones importantes de liquidez.
Por lo tanto, como lo evidencian estas nuevas formas de corridas bancarias, vamos a necesitar soluciones del Siglo XXI para los problemas de este siglo. No podemos seguir dependiendo de los instrumentos desarrollados el siglo pasado, porque si bien los síntomas pueden ser similares, las causas de los problemas son diferentes.